Când munca devine prea complexă, iată 6 reguli de simplificare
De ce sunt oamenii atât de nefericiţi şi detaşaţi la serviciu? Deoarece afacerile din ziua de azi devin din ce în ce mai ameţitor de complexe şi deoarece stâlpii tradiţionali ai managementului sunt demodaţi, afirmă Yves Morieux. Aşa că, spune el, cade în sarcina fiecărui angajat să parcurgă reţeaua complicată a interdependenţelor. În această expunere energică, Morieux indică şase reguli de „simplitate isteaţă”. (Regula Unu: Să înţelegi cu ce se ocupă colegii tăi cu adevărat.)
Mi-am petrecut ultimii ani încercând să rezolv două enigme: De ce e productivitatea atât de dezamăgitoare în toate companiile în care lucrez? Am lucrat cu mai mult de 500 de companii. Şi asta se întâmplă în ciuda tuturor progreselor tehnologice: computere, IT, comunicaţii, telecomunicaţii, Internetul. Enigma numărul doi: De ce atât de puţin angajament la serviciu? De ce oamenii se simt atât de nefericiţi, chiar detaşaţi la modul activ? Se detaşează de colegii lor. Acţionează împotriva interesului companiei lor. Şi asta în ciuda tuturor evenimentelor de afiliere, a sărbătoririi, a iniţiativelor oamenilor, a programelor de dezvoltare a conducerii pentru a instrui managerii despre cum să-şi motiveze mai bine echipele.
La început, am crezut că e o problemă în genul „oul sau găina”: pentru că oamenii sunt mai puţin angajaţi, sunt mai puţin productivi. Sau viceversa, pentru că sunt mai puţin productivi, se pune mai mare presiune şi sunt mai puţini angajaţi. Dar lucrând la această cercetare, am realizat că exista o cauză cu rădăcină comună pentru ambele chestiuni care e legată, de fapt, de stâlpii de bază ai managementului. Modul de organizare este bazat pe doi stâlpi. Unul brut: structură, procese, sisteme. Şi unul delicat: emoţii, sentimente, relaţii interpersonale, trăsături, personalitate. Ori de câte ori o companie reorganizează, restructurează, reproiectează, trece printr-un program cultural de transformare, alege aceşti doi stâlpi. Încercăm să-i perfecţionăm, încercăm să-i combinăm. Problema reală este, şi acesta e răspunsul la cele două enigme, că aceşti stâlpi sunt demodaţi.
Tot ce citiţi în cărţile de afaceri se bazează ori pe unul, ori pe altul, ori pe combinaţia lor. Aceştia sunt demodaţi. Cum funcţionează ei când încerci să foloseşti aceste abordări în faţa noii complexităţi a afacerilor? Abordarea brută înseamnă în esenţă că începi de la strategie, cerinţe, structuri, procese, sisteme, indicatori de performanţă, sisteme strategice demanagement al performanţei, comitete, sedii centrale, centre, clustere, orice vă trece prin minte. Am uitat de elemente metrice, stimulente, comitete, departamente de mijloc şi interfeţe. Ce se întâmplă de fapt în partea stângă, e mai multă complexitate, noua complexitate a afacerilor. Avem nevoie de calitate, cost, siguranţă, viteză. De fiecare dată când apare o nouă cerinţă, folosim aceeaşi abordare. Creăm sisteme de structură dedicate de prelucrare pentru a se ocupa în esenţă de noua complexitate a afacerilor. Abordarea brută creează doar complicaţii în organizare.
Să luăm un exemplu. Într-o companie auto, divizia de inginerie este o matrice cu cinci dimensiuni. Dacă deschizi orice celulă a matricii, găseşti altă matrice, cu 20 de dimensiuni. Îl ai pe Dl. Zgomot, Dl. Consum de benzină, Dl. Proprietăţi de anti-coliziune. Pentru orice nouă cerinţă, ai o funcţie dedicată, responsabilă cu alinierea inginerilor la noua cerinţă. Ce se întâmplă când apare noua cerinţă? Acum câţiva ani a apărut pe piaţă o nouă cerinţă: mărimea perioadei de garanţie. Prin urmare, noua cerinţă e „reparabilitatea”, faptul de a face maşini uşor de reparat. Altfel, când duci maşina la service să repare farurile, dacă trebuie să i se scoată motorul ca să fie accesate farurile, maşina va sta o săptămână în service, în loc de două ore, și bugetul de garanţie va exploda. Deci, care era soluţia prin abordarea brută? Dacă reparabilitatea e noua cerinţă, soluţia e să creezi o nouă funcţie, pe Dl. Reparabilitate. Şi Dl. Reparabilitate creează procesul de reparare. Cu un sistem strategic de performanţă a reparabilităţii, cu elemente metrice şi în cele din urmă stimulente de reparabilitate. Asta vine peste alţi 25 indicatori cheie de performanţă. Câţi din aceşti oameni sunt compensaţie variabilă? 20% cel mult, împărţit la 26 indicatori cheie de performanţă, reparabilitatea face o diferenţă de 0,8%. Ce diferenţă a făcut în acţiunile lor, în opţiunile lor de a simplifica? Zero. Dar ce s-a întâmplat pentru zero impact? Dl. Reparabilitate, proces, sistem strategic de performanţă, evaluare, coordonare şi alţi 25 indicatori pentru a avea impact zero.
În faţa noii complexităţi a afacerilor, singura soluţie nu e să desenezi căsuţe cu linii de raportare. Ci e vorba de interacțiune. Modul în care părţile funcţionează împreună. Conexiunile, interacţiunile, sinapsele. Nu e vorba de scheletul de căsuţe, ci de sistemul nervos al adaptabilităţii şi inteligenţei. Aţi putea-o numi cooperare, în esenţă. Oricând oamenii cooperează, folosesc mai puţine resurse. În orice. Ştiţi, problema reparabilităţii e o problemă de cooperare. Când proiectezi maşini, te rog ia în calcul nevoile celor care repară maşinile în service. Când nu cooperăm, avem nevoie de mai mult timp, mai mult echipament, mai multe sisteme, mai multe echipe. Când achiziţiile, aprovizionarea, producţia nu cooperează, e nevoie de mai multe rezerve, mai multe stocuri, mai mult capital circulant. Cine plăteşte pentru asta? Acţionarii? Clienţii? Nu, ei vor refuza. Atunci cine rămâne? Angajaţii, care trebuie să compenseze prin eforturi individuale supraomeneşti pentru lipsa de cooperare. Se stresează, se consumă, sunt copleşiţi, se întâmplă accidente. Nu e de mirare că se detaşează. Cum încearcă abordarea brută şi cea delicată să întreţină cooperarea? Abordarea brută: În bănci, când există o problemă între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, ele nu cooperează. Care e soluţia? Creează un departament de legătură. Ce se întâmplă un an mai târziu? În loc de o problemă, între departamentul pentru clienţi şi cel administrativ, acum există două probleme. Între cel administrativ şi cel de legătură, şi între cel de legătură şi cel pentru clienţi. În plus, departamentul de legătură trebuie să fie plătit. Abordarea brută nu e capabilă să întreţină cooperarea. Poate doar să adauge compartimente noi, oase noi scheletului existent.
Abordarea delicată: Pentru a face oamenii să coopereze, să-i facem să se placă unii pe alţii. Îmbunătăţind sentimentele interpersonale, cu cât oamenii se plac unii pe alţii, cu atât vor coopera mai mult. E complet greşit. E chiar contraproductiv. Uitaţi, acasă am două televizoare. De ce? Tocmai ca să nu trebuiască să cooperez cu soţia. (Râsete) Ca să nu trebuiască să-i impun soţiei compromisuri. Şi încerc să nu-i impun compromisuri soţiei tocmai pentru că o iubesc. Dacă nu aş iubi-o, un singur televizor ar fi de-ajuns: Te uiţi la meciul de fotbal cu mine, iar dacă nu-ţi place, ce-ar fi să citeşti o carte sau să pleci? Cu cât mai mult ne place unul de celălalt, cu atât evităm cooperarea reală care ne-ar tensiona relaţia impunând compromisuri dure. Astfel, luăm încă un televizor, ori luăm o decizie prin arbitraj. Aceste abordări sunt categoric demodate.
Ca să rezolvăm complexitatea, să mărim sistemul nervos, am creat ceea ce numim abordarea simplităţii isteţe, bazată pe reguli simple. Regula simplă numărul unu: Înţelege ce fac alţii. Care e munca lor reală? Trebuie să vedem dincolo de birouri, de atribuţiile locului de muncă, dincolo de suprafaţa recipientului, pentru a înţelege conţinutul real. Eu, ca proiectant, dacă pun un fir aici, ştiu că va însemna să se scoată motorul pentru a avea acces la faruri. A doua regulă, trebuie să te armezi cu integratori. Integratorii nu sunt funcţionari de legătură, sunt manageri, manageri deja existenţi pe care-i consolidezi ca să aibă putere şi interes în a-i face pe alţii să coopereze. Cum poţi consolida managerii ca integratori? Prin îndepărtarea straturilor. Când există prea multe straturi, oamenii sunt prea departe de acţiune, deci au nevoie de indicatori de performanţă, elemente metrice, au nevoie să se lege cumva la realitate. Nu înţeleg realitatea şi adaugă complicaţia elementelor metrice, a indicatorilor de performanţă. Prin înlăturarea regulilor – căci, cu cât suntem mai mari, cu atât mai mult avem nevoie de integratori – deci trebuie să avem mai puţine reguli pentru a oferi putere deplină managerilor. Şi facem exact opusul: cu cât suntem mai mari, cu atât creăm mai multe reguli. Şi ajungem cu o carte groasă de reguli cât o enciclopedie. Trebuie să măreşti cantitatea de putere pentru a permite fiecăruia să-şi folosească discernământul, inteligenţa. Trebuie să oferi credit oamenilor astfel încât să fie atât de încrezători încât să-şi asume riscul de a coopera, de a ieşi din carapace. Altfel, se vor închide. Se vor detaşa. Aceste reguli vin din teoria jocului şi sociologia organizaţională. Poţi mări umbra viitorului. Poţi crea reacţii care să dezvăluie oamenilor consecinţele acţiunilor lor. Asta a făcut compania de automobile când a văzut că Dl. Reparabilitate nu a avut niciun impact. Li s-a spus inginerilor proiectanţi: În trei ani, când maşina va fi lansată pe piaţă, veţi fi transferaţi în reţeaua de după vânzări şi veţi fi responsabili cu bugetul de garanţie, iar dacă bugetul de garanţie explodează, vă va exploda în faţă. Are mult mai mare efect decât compensaţia variabilă de 0,8%. Trebuie să creşti reciprocitatea prin înlăturarea amortizoarelor prin care ne auto-izolăm. Când înlături aceste amortizoare, tu mă ţii de nas, eu te ţin de ureche. Vom coopera. Înlătură cel de-al doilea televizor. Există multe televizoare secundare la serviciu care nu creează valoare, ci doar oferă încredere în sine disfuncţională. Trebuie să-i răsplăteşti pe cei ce cooperează şi să descurajezi lipsa de cooperare. Directorul general al Grupului Lego, Jorgen Vig Knudstorp, foloseşte tehnica foarte bine. El spune că cearta nu e pentru o greşeală, ci pentru greşeala de a nu ajuta sau de a cere ajutor. Asta schimbă totul. Deodată devine în interesul meu să fiu transparent cu slăbiciunile mele adevărate, cu previziunea mea reală, căci ştiu că nu voi fi dojenit că greşesc, ci pentru că nu ajut sau nu cer ajutor. Când faci asta, are implicaţii majore asupra modelului organizaţional. Nu mai trasezi departajări, linii punctate, linii întregi; te uiţi la interacțiunea lor. Are implicaţii majore asupra politicilor financiare pe care le folosim. Asupra practicilor manageriale de resurse umane. Când faci asta, poţi dirija complexitatea, noua complexitate a afacerilor, fără să te complici. Creezi mai multă valoare cu costuri mai mici. Îmbunătăţeşti simultan performanţa şi satisfacţia la lucru deoarece ai îndepărtat cauza rădăcinii comune care le-a stânjenit pe ambele. Complicaţia: Asta e bătălia voastră, cei ce conduceţi afaceri. Adevărata bătălie nu e împotriva competitorilor. Asta e o prostie, foarte abstract. Când ne întâlnim competitorii pentru a ne lupta cu ei? Adevărata bătălie e faţă de noi înşine, faţă de birocraţie, faţă de complicaţii. Doar voi puteţi lupta, puteţi face asta.
capital.ro
Autor: Capital.ro
